Spójność i synchronizacja celów w organizacji.

I Struktura celów.

Jednym z największych wyzwań przy określaniu celów w organizacji jest zbudowanie uporządkowanej i spójnej struktury celów.

Co to oznacza?

Na poniższej grafice pokazałem omawiane zjawisko.

Wyobraźmy sobie, ze kilka osób przesuwa niesprawny samochód  z punktu A do B. Oczywiście najlepszy efekt osiągają wtedy, gdy wszyscy pchają/ciągną go w jednym kierunku, w równym czasie i z równą siłą. Co się stanie gdy wystąpi brak koordynacji czasowej i współpracy pomiędzy nimi w zakresie kierunku przykładanej siły? Samochód pewnie będzie się przemieszczał, ale po pierwsze wolniej, a po drugie osoby zużyją znacznie więcej energii. Z pozoru oczywisty przypadek, ale gdy spojrzymy na naszą organizację, czy na pewno stosujemy podobną logikę działania?

Zanim odpowiesz sobie na to pytanie sprawdźmy jak zbudować spójną strukturę celów.

Każda organizacja biznesowa musi w pierwszej kolejności sformułować swój nadrzędny cel. Dla jednych celem nadrzędnym będzie zysk, dla innych wzrost wartości rynkowej, a dla jeszcze innych poziom sprzedaży. Bez względu jaki cel nadrzędny określiła organizacja, musi w drugim kroku cel ten przenieść w dół organizacji. I tutaj zaczyna narastać zjawisko braku spójności, czy też wykluczania się poszczególnych celów.

Zjawisko to możemy rozpatrywać w trzech płaszczyznach:

  • Poziom pracownik – występuje brak spójności celów w przypadku jednego pracownika.
  • Poziom zespołu / działu / wydziału – występuje brak spójności celów w przypadku grupy pracowników pracujących w tej samej jednostce organizacyjnej.
  • Poziom Organizacji – występuje brak spójności celów pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi.

Nie może być tak, że każdy dział, zespół lub osoby mają cele, które są wzajemnie sprzeczne. Dochodzi wtedy do sytuacji, gdzie poszczególne działy wzajemnie się „zwalczają się” na czym traci przede wszystkim cała organizacja. Należy pamiętać, że zgodnie z Teorią Ograniczeń organizacja jest tak mocna jak jej najsłabsze ogniwo. Oznacza to, że struktura celów przypadkowa lub oparta o zasadę „niech wygra najsilniejszy”, nie wzmacnia całej organizacji, a jedynie wybrane jednostki. A to nie zapewnia to niestety realizacji celu nadrzędnego.

Poniżej podaję trzy standardowe obszary, gdzie najczęściej możemy spotkać konflikty celów:

  • Dział Produkcji / Dział Sprzedaży – handlowcy nie mogą cały czas sprzedać więcej, niż produkcja może wyprodukować i odwrotnie, produkcja nie może cały czas więcej produkować niż potrzebuje rynek.
  • Dział Produkcji / Dział Jakości – wyznaczanie produkcji wyłącznie celów ilościowych, bez uwzględnienia celów jakościowych – często spotykany błędny pogląd, że produkcja produkuje ilości, a za jakość odpowiada dział kontroli jakości.
  • Dział Utrzymania Ruchu/ Dział Produkcji – utrzymanie ruchu dostaje wyłącznie cele w zakresie obniżenia kosztów, co powoduje wzrost awarii i brak wykonania planów produkcyjnych przez dział produkcji.

Pamiętaj budując strukturę celów w swojej organizacji lub w swoim zespole zwracaj uwagę aby wszyscy znali cel nadrzędny i kierunek działania, a ich cele były wzajemnie spójne.

 

II. Podstawowe narzędzie do budowy spójnej struktury celów to Strategiczna karta wyników.

Wyobraź sobie, że wsiadasz do samolotu, w którym pilot podczas całego lotu nadzoruje tylko jeden parametr np. prędkość. Na wszystkie pozostałe parametry w ogóle nie zwraca uwagi. Czy czułbyś się bezpiecznie? Pytanie jest oczywiście retoryczne, a odpowiedź pozostaje tylko jedna – nie.

Ale jeżeli spojrzymy na podejście wielu firm, to często odpowiedź na zadane powyżej pytanie nie jest już tak oczywista. Niestety wiele osób zarządzających bazuje na celach, wskaźnikach i miernikach, obejmujących zbyt wąski obszar działalności firmy, nie zwracając uwagi na pozostałe.

Takie podejście koncentruje uwagę zarządzających na jeden wybrany obszar kosztem narastających po cichu problemów w innych obszarach firmy. Powoduje to brak równowagi w organizacji i spowalnia jej rozwój, a prędzej czy później takie podejście odbija się również negatywnie na wynikach finansowych firmy. Takie postępowanie liderów dotyczy poziomu całej firmy, jak również wybranych obszarów, wydziałów, czy zespołów. Przykłady takiego podejścia osób zarządzających można mnożyć, a główne z nich to koncentrowanie się na:

  • wskaźnikach ilościowych produkcji, a pomijanie wskaźników jakościowych,
  • wskaźnikach kosztowych, a pomijane wskaźników sprzedażowych,
  • wskaźnikach wydajnościowych, a pomijanie wskaźników zadowolenia pracowników,
  • wskaźnikach sprzedaży i cen produktów, a pomijanie wskaźników kosztowych,
  • wskaźnikach bieżącej efektywności, kosztem wskaźników przyszłego rozwoju organizacji.

Jak uniknąć niewłaściwych proporcji przy ustalaniu celów w organizacji, tak aby każdy obszar mógł równomiernie się rozwijać?

Osobiście polecam wielokrotnie wdrażane przeze mnie narzędzie, czyli Strategiczną Kartę Wyników. Jest to najważniejsze, a zarazem najbardziej skuteczne narzędzie w zakresie wyznaczania celów w organizacji. Oczywiście, aby narzędzie to zapewniło stały rozwój organizacji musi zostać opracowane:

  • wewnątrz firmy przez kadrę zarządzającą przy aktywnym uczestnictwie liderów wszystkich obszarów w organizacji – jak w większości przypadków w obszarze zarządzania, nie sprawdzi się metoda kopiowania gotowych rozwiązań z innych firm.
  • systemowo i objąć wszystkie działy w firmie,
  • i jako dokument nadrzędny w organizacji, któremu podporządkowane są wszystkie cele w organizacji.

A teraz parę słów czym jest Strategiczna Karta Wyników. Pomijając rozbudowane opisy i definicje, można przyjąć, że jest to odpowiednio dobrany zestaw celów obejmujący najważniejsze obszary organizacji w pełni zsynchronizowany ze strategią firmy. Zapewnia to firmie stały, a co najważniejsze całościowy i równy rozwój wszystkich jej obszarów funkcjonowania.

Na poniższym rysunku przedstawiłem cztery główne obszary składające się na Strategiczną Kartę Wyników.

W paru słowach przybliżę ich zakres:

  1. Wymiar finansowy – w tym obszarze koncentrujemy się na wskaźnikach określających sytuację finansową firmy. Mogą to być: wskaźniki związane z wynikiem finansowym, poziom kosztów, wskaźniki płynności i rentowności, wskaźniki zdolności do obsługi zadłużenia itp.
  2. Wymiar efektywności wewnętrznej – w tym obszarze określamy główne wskaźniki wydajnościowe dla poszczególnych działów w firmie. Każda firma z uwagi na inny zakres produkcji lub oferowanych usług określa własne wskaźniki efektywności. Najczęściej są one powiązane z daną branżą i służą do bezpośrednich porównań poszczególnych firm wewnątrz branży.
  3. Wymiar Klienta – w tym obszarze koncentrujemy się na aspektach rynkowych, czyli: sprzedaż, marketing i szeroko rozumiane pojęcie zadowolenia Klienta. Tutaj też możemy umieścić wskaźniki związane ze zdobywaniem nowych rynków i rozwoju nowych produktów lub usług.
  4. Wymiar rozwoju pracownika – ten obszar dotyczy aspektów zapewniających rozwój firmy. Obserwując obecną sytuację na rynku pracy należy podkreślić, że chyba jak nigdy rozwój firmy jest bezpośrednio związany z rozwojem jej pracowników. Warto więc określić wskaźniki związane ze zwiększeniem poziomu zadowolenia pracowników. Nie mówię tutaj jedynie o poziomie wynagrodzeń, który jest podstawowym wskaźnikiem, ale należy go uzupełniać o wskaźniki związane z atmosferą w pracy, wpływem pracowników na sytuację firmy, czy wzrost poziomu ich lojalności i zaangażowania.

W każdym z tych obszarów osoby zarządzające powinny określić od 5 do 8 wskaźników, które na bieżąco będą monitorowali liderzy poszczególnych obszarów. Oczywiście pamiętając o kluczowej zasadzie w zarządzaniu, czyli konsekwencji w działaniu, w wybranych okresach czasu należy rozliczać osiągany poziom realizacji wyznaczonych celów.

Wdrażając to narzędzie pamiętajmy, aby nie trzymać się sztywno ustalonych wskaźników prezentowanych w literaturze lub wskazywanych przez konsultantów. Należy je dopasować do specyfiki danej firmy oraz aktualnego poziomu jej rozwoju.

Prawidłowo przygotowana Strategiczna Karta Wyników zapewnia, że podczas jednego spotkania podsumowującego otrzymacie kompleksowy, bieżący obraz firmy.

III. Zastosuj podejście out of the box.

A teraz parę słów o tym jak planować drogę do osiągnięcia wyznaczonego wcześniej celu.  Zakładam, że zgodnie z wcześniejszymi wskazówkami zapisałeś już swój cel. Teraz masz znowu wybór, albo odłożysz go na przysłowiową półkę, bo od razu stwierdzisz, że „to się nie uda” albo ruszasz dalej i zastanawiasz się jak go teraz zrealizować?

Oczywiście jak to zwykle bywa cel jest jeden, ale dróg dojścia do niego może być wiele. Naszym zadaniem jest dotarcie do jak największej ilości rozwiązań, które nas do niego doprowadzą. Naszą naturalną reakcją jest wpisanie pierwszego rozwiązania, które przychodzi nam do głowy i na tym w wielu przypadkach kończy się planowanie.

I tutaj dochodzimy do niestandardowego sposobu myślenia: „out of the box” czyli „wychodzimy z pudełka”. Tym pudełkiem są nasze dotychczasowe schematy myślenia  oparte na dotychczasowym, indywidualnym bagażu doświadczeń, zachowań i przekonań.

Jak ją zastosować?

  • Po pierwsze: najlepiej pracujcie w małej grupie 3 do 5 osób
  • Po drugie: przeprowadź burzę mózgów, czyli zapisujcie wszystkie Wasze pomysły i nie krytykujcie żadnego z nich!
  • Po trzecie: spoglądaj na każde rozwiązanie z trzech stron: wymień jego zalety, wady oraz inne możliwe zastosowania tego rozwiązania.
  • Po czwarte: pogrupuj zaproponowane rozwiązania, czyli skreśl Twoim zdaniem nieprzydatne działania, które nie zbliżą Cię do osiągnięcia celu.
  • Po piąte: ustal hierarchię pozostawionych działań od najważniejszego, następnie wybierz 3 do 5 i określ terminy ich realizacji.

Całość prac możesz rozłożyć na kilka spotkań, ten etap musi być wykonany dokładnie, co oszczędzi czas w przyszłości.

Na zakończenie zadanie sprawdź jak to działa i spróbuj rozwiązać małe ćwiczenie, najczęściej przywoływane przy opisie tej koncepcji.

Ćwiczenie:

Połącz wszystkie poniższe punkty czterema liniami nie odrywając długopisu od papieru.

Pamiętaj – wyjdź z pudełka!

*      *      *

*     *       *

*     *       *

 

 

[custom-facebook-feed]