MUDA – główne źródła marnotrawstwa w firmach.

Na początek pytanie: ile procent działań podejmowanych w procesie wytwarzania wyrobów nie daje wartości Twojemu klientowi?

A oto odpowiedź:

Tak na podstawie wykonanych obliczeń uzyskano wynik sięgający aż do poziomu 90%. Może wydawać się to szokujące i  niedorzeczne, ale taka jest prawda i zostało to wielokrotnie udowodnione. Jeżeli założymy nawet ze swojej perspektywy, że Klient nie chce płacić za czynności nie dające wartości produktu lub usługi, to zauważamy potężny potencjał poprawy naszych organizacji.

Ten poziom nie dający wartości Klientowi to podstawowa zasada filozofii Lean Manufacturing. Filozofia ta wywodzi się z Systemu Produkcyjnego Toyoty (ang. Toyota Production System). System ten został opracowany i kompleksowo wdrożony w zakładach Toyoty. Za twórcę tego systemu uznawany jest Taiichi Ohno, który opisał swoje doświadczenia w książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production wydanej w 1978 w Japonii.

Właśnie wtedy sformułował on siedem rodzajów MUDY występujących w działalności produkcyjnej. Stało się to jednym z głównych fundamentów filozofii Lean Manufacturing . Muda w języku japońskim  to słowo w dosłownym tłumaczeniu oznacza – zbędny. Osobiście używam słowa marnotrawstwo, co ma znacznie mocniejszy i bardziej negatywny wydźwięk.

MUDA to:

  1. Nadprodukcja.
  2. Czekanie
  3. Niepotrzebny transport.
  4. Zbędne prace/operacje.
  5. Nadmierne zapasy.
  6. Zbędne ruchy.
  7. Wady.

oraz dodana już w ostanich latach:

  1. Nieużywana kreatywność pracowników

W okresie dużej presji na obniżenie ceny przy coraz większych wymaganiach klienta wiedza z zakresu identyfikacji i likwidacji zbędnych kosztów w organizacji jest kluczowa i może decydować o istnieniu firmy. Wygrywają i wygrywać będą te firmy, które opanują, wdrożą i będą żyć filozofią ciągłej redukcji kosztów.

Często słyszę, że firmy w Polsce wdrożyły system Lean Management, bo mają wdrożone narzędzie np. 5S. TPM, czy SMED. Możemy wdrożyć poszczególne jej elementy, ale to tylko narzędzia, a nie kompletne wdrożenie tego systemu. Lean to filozofia i kierunek działania, to DNA firmy, więc wdrożenie kilku jej zasad nie może być traktowane jako wdrożenie całego systemu.

Pamiętajmy, że Lean Management to między innymi filozofia oparta na głównych fundamentach:

  • Upoważnieniu pracowników – pracownik jest samodzielny w ramach nadanych kompetencji i zasobów.
  • Standaryzacji pracy – wszystkie powtarzalne czynności opisujemy i ciągle ulepszamy. Nie ma przypadkowych czynności, np. przy użyciu narzędzia SMED, służącego do optymalizacji czasów przezbrojeń maszyn, eliminujemy wszystkie zbędne czynności i maksymalnie skracamy czynności dające wartość klientowi.
  • Redukcja zapasów materiałowych – produkcja wyłącznie pod potrzeby Klientów – ograniczamy do minimum (oczywiście przy zachowaniu ciągłości produkcji) wszelkie zapasy materiałów, podzespołów czy wyrobów gotowych.
  • Jakość u źródła – samokontrola, każdy odpowiada za efekty swojej pracy. Wiemy, że czym szybciej wykryjemy błąd tym koszty jego wyeliminowania będą mniejsze, dlatego tak ważna jest kultura samokontroli w organizacji.
  • Ciągłe doskonalenie – zawsze wszystko można ulepszyć, zawsze wszystko można zrobić lepiej, taniej i szybciej. Mówimy tu nie tylko o spektakularnych zmianach, ale małych kroczkach. Jeżeli każdy zaangażuje się w likwidację zbędnych kosztów również uzyskamy zadawalający dla organizacji wynik.

Zanim przejdziemy od omawiania poszczególnych muda, chwilę poświęcimy na określenie miejsc w których będziemy je identyfikować, a następnie ograniczać lub likwidować.

Kluczowe pytanie: Czy Klient chce za to zapłacić???

Jednym z głównych celów organizacji jest dostarczenie Klientowi produktu lub usługi o określonej wartości. Co rozumiemy pod pojęciem wartości?

Wartość  to określona wcześniej korzyść dostarczona klientowi w ustalonym czasie, za odpowiednią cenę i w pełni spełniająca jego oczekiwania.

Musimy pamiętać, że kluczem jest określenie: co stanowi wartość dla naszych klientów i na tym powinniśmy się koncentrować, a eliminować czynności za które Klient po prostu nie chce płacić.

Podejmując jakiekolwiek działania zmierzające do poprawy efektywności, skuteczności i optymalizacji procesów przebiegających w firmie zawsze musimy pamiętać o trzech wymiarach i płaszczyznach naszego działania:

  • Wymiarze całej organizacji.
  • Wymiarze zarządzania procesami.
  • Wymiarze poszczególnych stanowisk pracy.

Na każdej z wymienionych płaszczyzn występują zbędne czynności, które zwiększają koszty organizacji, za które nikt nie chce płacić.

Ogólnie wszystkie czynności i procesy możemy podzielić na trzy grupy:

  • Procesy/czynności dające wartość Klientom (procesy główne) – np. procesy produkcyjne.
  • Procesy/czynności nie dające wartości Klientom, ale potrzebne do realizacji procesów głównych w firmie (procesy wspomagające) – np. kontrola jakości, utrzymanie ruchu.
  • Procesy/czynności nie dające wartości Klientom i nie wspierające procesów głównych – czyli procesy zbędne, stanowiące główne źródła marnotrawstwa muda.

I właśnie ta trzecia grupa interesuje nas najbardziej i naszym celem jest eliminowanie tych czynności / procesów z naszej organizacji. Ale jakie to dokładnie są czynności?

W ramach odpowiedzi na to pytanie przejdźmy teraz do omówienia poszczególnych MUDA:

  1. Nadprodukcja – wytwarzanie produktów w ilościach, które przewyższają zapotrzebowanie rynku. Najczęstszą przyczyną jest nieprawidłowe planowanie produkcji. Są to produkty gotowe, które zalegają w magazynie tracąc swoją wartość oraz swoją jakość. Generują również dodatkowe koszty magazynowania.
  2. Oczekiwanie – wszelkiego rodzaju oczekiwanie produktu w procesie produkcji, oczekiwanie maszyn i urządzeń, a tym samym pracowników na potrzebne materiały, narzędzia lub informacje niezbędne do wykonania danej pracy.
  3. Niepotrzebny transport – niepotrzebne przemieszczanie produktów i materiałów w trakcie procesu produkcyjnego, czyli przenoszenie z miejsca na miejsce wyrobów, materiałów lub narzędzi. Z tym marnotrawstwem mamy do czynienia w sytuacjach braku prawidłowej organizacji stanowisk pracy.
  4. Zbędne prace / operacje – wszystkie czynności i operacje, które wykonują pracownicy, a które nie dają wartości. Dotyczy to przede wszystkim obowiązującej w firmie technologii produkcji oraz konstrukcji i projektowania wyrobów.
  5. Nadmierne zapasy – nadmierne gromadzenie większych ilości poza przyjęte stany bezpieczeństwa materiałów, narzędzi, podzespołów.
  6. Zbędne ruchy – wszystkie zbędne ruchy pracowników w trakcie wykonywania powierzonych zadań np. chodzenie, schylanie się, wyszukiwanie , przemieszczenia się z miejsca na miejsce w poszukiwaniu np. narzędzi. Źródłem tego marnotrawstwa jest przede wszystkim brak organizacji stanowiska pracy.
  7. Błędy i wady jakościowe – to przede wszystkim reklamacje jakościowe oraz wszystkie czynności związane z ich rozpatrzeniem i załatwieniem, czyli naprawa, złomowanie lub wykonywanie nowych wyrobów. Dotyczy to również tzw. braków wewnętrznych, czyli podzespołów, które nie opuszczają zakładu, ale cofane są do poprawy pomiędzy wydziałami generując kolejne zbędne czynności i koszty.
  8. Niewykorzystany potencjał pracowników – niewykorzystywanie przez organizację pomysłów pracowniczych, nieprawidłowe rozmieszczenie kompetencji i umiejętności w organizacji.

Na zakończenie, żeby uzmysłowić nam o jakiej filozofii mówimy przytoczę krótki cytat z książki Masaaki Imai „Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii” 2007 Kaizen Institute Polska

„W odniesieniu do czynności pojedynczej osoby najmniejszą jednostką czasu pracy uwzględnianą w strategii kaizen jest 0,01 minuty lub 0,6 sekundy”

Pozwolę sobie pozostawić Was z pytaniem: jakie zauważacie podejście do identyfikacji i eliminowania zbędnych kosztów w Waszej firmie i czy na pewno już wszystko zrobiliście, żeby wyeliminować czynności, które nie dają wartości Waszym klientom?

[custom-facebook-feed]